Vertrouwen geeft energie

Ken je dat gevoel? Je gaat naar de supermarkt en wil een product kopen dat je regelmatig aanschaft. Bij het schap gekomen zie je de tekst ‘verbeterd recept’. Veel mensen worden daar helemaal niet zo blij van. Waarom iets veranderen waar ik niet om gevraagd heb? Het was prima zoals het was.

Wat is hier gebeurd en wat zegt dit over ontwikkeling van mensen en teams?

Een team kan alleen maar ontwikkelen als de individuele medewerker dat ook doet. Als niemand verandert, dan blijft het team in de structuren werken en denken zoals ze dat altijd gedaan hebben. Patronen worden hooguit steviger, terwijl de vraag is of die patronen bijdragen of niet.

In de praktijk blijkt doorgaans dat ontwikkeling van teams niet zo hard loopt. In mijn ervaring is het vaak een herhaling van zetten en blijven teams hangen op een bepaald niveau. Een volgende stap vergt namelijk introspectie, dus naar jezelf kijken, en ook feedback geven aan een ander. Beide zijn spannend.

In de basis zeggen veel mensen dat ze willen groeien of veranderen, of dat echt zo is, weet ik niet. Je kent wellicht de theorie over een Fixed mindset en een Growth Mindset. Vaak in termen dat je die houdingen kunt kiezen. Als organisatie lijkt het in ieder geval fijn om mensen te hebben die zich ontwikkelen om in te spelen op nieuwe situaties en nieuwe vragen. Zeker in de huidige tijd waar marktsituaties snel wijzigen en informatie snel stroomt. Geen organisatie staat stil.

Misschien kun je mensen selecteren die in de basis makkelijker kunnen en willen veranderen. Maar om een ingewikkeld verhaal maar even plat te slaan: onze hersenen staan dat nog niet zo makkelijk toe. De neuroplasticiteit (zeg maar de flexibiliteit) neemt af naarmate je ouder wordt en risico’s nemen wordt lastiger omdat onze neocortex (het denkbrein) in de basis risico mijdend is. En aan veranderen kleven nu eenmaal vrijwel altijd risico’s.

Onze hersenen en verandering

Nog een laagje dieper, op het moment dat mensen schrikken en angstig worden, schieten ze in hun basis gedrag. En voor de duidelijkheid, dat proces speelt al heel snel. Niet dat je direct hyperventilerend of met trillende benen probeert bij te komen. Maar zelfs bij de kleine wijziging in de supermarkt speelt dit al. Natuurlijk niet zo heftig en het is ook snel weer voorbij. Maar zelfs dat hangt af van de persoonlijke ontwikkeling van mensen. De een schiet er sneller in dan de ander en dat geldt ook voor het herstellen.

Dan speelt er nog iets. Ons brein is getraind om handelingen te automatiseren. Denk aan autorijden. Hoeveel denk je nog na bij remmen, gas geven en sturen? Waarschijnlijk weinig of niet. Dat automatiseren doet het brein omdat actief nadenken energie kost. Geautomatiseerde handelingen kosten minderen ook weinig energie. In de praktijk blijkt dat het percentage ‘geautomatiseerd’ bij een mens rond de 95% ligt. Dat percentage fluctueert wat, maar het is in elk geval een hoog percentage. Het overgebleven deel gebruiken we dus voor niet-geautomatiseerde handelingen en gedrag.

Dus stel je voor dat er binnen je team of in de omgeving van je team iets verandert, denk aan een andere manager, een andere werkwijze of een verandering van taken en bevoegdheden. Dan schieten mensen in een stressreactie en gaan ze hun ‘basis gedrag’vertonen.

Dat basis gedrag is doorgaans niet zo helpend voor de teamontwikkeling. Het is namelijk het gedrag dat we laten zien om weer in een veilige situatie te komen. Dan ben je ver weg bij introspectie en feedback geven.

Het belang van veiligheid creëren

Het veilig voelen is dus een voorwaarde. Zodra een mens zich veilig voelt, heeft hij al zijn kwaliteiten en capaciteiten tot zijn beschikking. De hersenen kunnen dan optimaal hun werk doen.

Om die veiligheid te creëren binnen een team is het goed om te zorgen dat mensen zich kunnen uiten. Het klinkt als een cliché maar het gaat er toch om dat bijvoorbeeld de managermensen mee neemt. Vertellen wat er gaat gebeuren, waarom het nodig is. Luisteren naar wat bezwaren zijn is een voorwaarde, want die bezwaren zijn eigenlijk de angsten die mensen hebben. Zodra iemand zich gehoord en gezien voelt, worden angsten erkend (zonder ze zo te benoemen) en kan iemand zich weer veilig voelen.  Als vuistregel kun je hanteren: 1 deel zenden = 5 delen luisteren.

Leren van iteraties

Binnen het agile werken voegen we daar een hulpmiddel aan toe: Het werken in iteraties, iets uitproberen om te kijken of het werkt. Dat betekent dat fouten maken niet meer zo erg is. Waarbij ik zelfs ervoor wil pleiten het woord ‘fout’ niet te gebruiken. Dit is niet zomaar een nieuwe manier van werken. Het gaat echt om een cultuuromslag. Van straffen en belonen naar leren toe. Dus toch naar die ‘Growth mindset’, alleen dan op een lerende manier.